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lunes, abril 30, 2007
martes, enero 30, 2007
Cómo hacer negocios con la base de la pirámide económica
La competencia hace que cada vez sea más difícil para las empresas crecer sin sacrificar ganancias. De a poco, el segmento de personas con menores ingresos se convierte en un territorio a conquistar por las compañías. Siempre a condición de saber cómo ingresar
Es un segmento que siempre fue desatendido y “menospreciado” por las empresas en Latinoamérica. Pero en los últimos años se ha convertido en un objetivo para aquellas compañías que ven saturado su mercado, después de una década de alto crecimiento en volúmenes.
Hacer negocios con la base de la pirámide, es decir venderle bienes y servicios a quienes poseen los ingresos más bajos, es el nuevo desafío para las empresas de la región. Pero varias han fallado en el intento, pues los modelos de negocios tradicionales no sirven para alcanzarlo.
En Latinoamérica viven 200 millones de personas con ingresos promedio de hasta u$s2 por día (representan un 40% de la población total). ¿Cuántas empresas pueden estar interesadas en venderle un producto o un servicio a los segmentos de bajos ingresos?
En la visión de Raúl Ferro, director de contenidos de Business News Americas y expositor del seminario organizado por la consultora CADAL, cada vez son más las compañías quieren hacer negocios con la llamada base de la pirámide (segmento conocido como DE).
Saturación
“Durante los '90, al liberalizarse las condiciones internas de los países, las empresas, y sobre todo las dedicadas al consumo (desde cerveceras hasta fabricantes de computadoras), tuvieron tasas de crecimiento muy fuertes, porque había un espacio muy amplio que llenar. En las clases medias latinoamericanas aumentó mucho el consumo durante la década pasada”, explicó el especialista.
Ferro consideró además que este es un mercado que ahora está saturado y donde las posibilidades de crecimiento son menores. “Hemos llegado a los años 2000, donde por ejemplo la pelea por vender una computadora es de precio. Lenovo y HP tienen que sacrificar margen para seguir creciendo. No se puede seguir creciendo por volumen (a menos que se lo haga via adquisiciones, lo que en algunos sectores no es viable)”.
Entonces, “¿cuál ha sido el siguiente paso? En lugar de pelear por un mercado de precios mínimos, ahora es cuando las empresas comienzan a ver cómo entrar a la base de la pirámide. Y llega el problema de que no se sabe muy bien cómo hacerlo”, sostuvo Ferro.
Uno de los mayores inconvenientes que tienen que enfrentar las empresas al diseñar estrategias de comunicación y productos para el segmento de menores ingresos es que tratan de adaptar modelos que han dado resultado con los niveles superiores de la pirámide (ABC).
Y, como dijo Ferro, “se tiene la paradoja de que la gente de menores ingresos paga más por un producto destinado para gente de mayores recursos.
Porque la cadena de distribución no es eficiente, porque tiene que comprar envases mas pequeños y el fraccionamiento sale más caro. Y además muchos de esos productos no están diseñados para las necesidades del segmento”.
Claves
Son pocas las empresas que han tenido éxito en su estrategia de ganar participación en el mercado de la base de la pirámide sin retocar su filosofía corporativa.
En general, la visión de las compañías ha sido muy paternalista, del estilo de “yo te voy a explicar qué y cómo te conviene consumir”. Pero para tener éxito en el desarrollo de negocios con la base de la pirámide, el especialista indicó que es necesario conocer y respetar la siguiente serie de aspectos clave:
Cómo medir el riesgo
Es un gran dilema para las entidades financieras y las cadenas de venta a crédito que quieren embarcarse en el microcrédito (o en cuotas) para ampliar su base de clientes. La alta informalidad en la región vuelve inútiles los sistemas de medición de riesgos tradicionales.
El caso de Elektra, una cadena mexicana de venta de electrodomésticos, es paradigmático: construye el perfil de riesgo de un cliente en base a encuestas que realiza entre los vecinos para conocer sus hábitos de consumo (si paga sus deudas, si se emborracha, etcétera). Fuentes del Banco Azteca, brazo financiero del Grupo Elektra, explicaron a INFOBAE profesional que es práctica común elaborar estudios ambientales de este tipo entre sus potenciales solicitantes de crédito.
Otro caso es el del Banco del Trabajo, de Perú, que “cuando van a analizar el riesgo de un pequeño comerciante, miran si las cajas del almacén tienen tierra, como forma de ver si el negocio tiene rotacion suficiente”, dijo Ferro. Con este modelo, la entidad financiera logró desarrollar hasta líneas de créditos hipotecarios para la base de la pirámide.
En la Argentina, el caso de la cadena de electrodomésticos Ribeiro se inscribe en el mismo sentido: gran parte de sus clientes provienen del segmento de menores ingresos. Según Carlos López, gerente financiero de Ribeiro, “la compañía siempre se manejó de una manera más artesanal’, de acuerdo con cada cliente, y no con estructuras de scoring crediticio tan rígidas como las de los bancos o el sistema financiero tradicional”.
Para Horacio Roura, consultor especializado y director de MicroInvest, compañía argentina que creó un software de evaluación crediticia para microempresas, “la mayoría de estas instituciones se fijan en la parte numérica, pero confían más en una evaluación cualitativa de la persona, con estudios ambientales y visitas a la casa y el barrio donde vive (en algunos casos se quedan una mañana en el negocio del solicitante para evaluar con mayor profundidad). Buscan juntar la mayor parte de datos posibles, hablar con el solicitante, con los vecinos, para armar el perfil general de la persona”.
Pago en cuotas
En Chile se hizo un análisis que demostró que es el valor de la cuota y no la tasa de interés lo que define una compra. Como el consumidor de bajos recursos paga en función de sus ingresos, lo primero que mira es el impacto de la cuota en u presupuesto mensual, y luego a qué
tasa se le está financiando la compra.
Según Ferro, “las cadenas de retail están hoy más enfocadas en fijar el precio de la cuota a un nivel que el consumidor pueda pagar y después acomodan plazos e intereses”.
Distribución no masiva
Es clave en el éxito de los negocios con la base de la pirámide. Como los principales canales de venta no están concentrados en hiper y supermercados, no se necesita contar con una red de distribución propia, sino que conviene contratar a pequeños transportistas de áreas
marginales para que distribuyan en almacenes y pequeños comercios de barrios y villas miserias.
Este sistema tiene un beneficio adicional: se valora la acción social de la empresa de contratar servicios dentro de la comunidad.
Administración financiera
Es significativamente distinta de la de los modelos de negocios tradicionales, ya que casi siempre se maneja con efectivo contra entrega de la mercadería, y no con cheques o facturas a cobrar a 30 o 40 días.
Conexión local
Las plantas deben ser instaladas cerca del mercado que se va a abastecer, para minimizar los costos. Implica ubicarse en zonas periféricas o en los accesos a las ciudades, que es donde está la mayoría de los asentamientos precarios. Esto permite tener un acceso directo a las zonas de distribución y mayor comodidad para recibir los insumos.
Rentabilidad
Es común que las empresas más grandes desarrollen esta clase de proyectos a través de los departamentos de responsabilidad social empresaria (RSE). Pero esto adolece de una falta de visión de rentabilidad del negocio, imprescindible para que los proyectos perduren en el tiempo. Por lo que conviene que sean desarrollados de manera conjunta entre las áreas de Marketing y RSE.
Avidez por la conectividad
El caso de Telcel (ver más adelante) muestra que las personas de menores ingresos tienen avidez por estar conectados, es decir por tener un celular o acceso a Internet, aunque sea a través de un locutorio. No lo consideran un lujo, sino como algo que eleva su nivel de vida.
Autoestima
Este es un intangible muy valorado en el segmento de bajos ingresos, ya que la gente tiene que hacer grandes esfuerzos para ser valorada. Según Ferro, “es un punto muy importante que muchas veces los gerentes de Marketing pasan por encima cuando van a publicos masivos”.
Pero un producto o servicio a vender a la base de la pirámide tiene mayores probabilidades de éxito si logramejorar la autoestima de los consumidores y, por ende, su calidad de vida.
Adaptarse al mercado
Esto implica no ofrecer productos que fueron diseñados para otros segmentos y en cambio adaptar la oferta a este público en particular.
Casos
No existe una única forma de ingresar en el mercado, de acuerdo con las experiencias exitosas que ya se dieron en la región. Según especialistas,
las alternativas se pueden clasificar de la siguiente forma:
Provenir de la base de la pirámide
La experiencia latinoamericana demostró hasta ahora que éste es el mejor sistema para desarrollar un negocio exitoso con la base de la pirámide: ser uno de ellos, algo que para las empresas más grandes resulta sumamente difícil, ya que la mayor parte de los grupos económicos de la región nació en familias de la burguesía industrial tradicional.
La embotelladora peruana Ajegroup es un caso de empresa que nace en la base de la pirámide y que, haciéndose fuerte en ese segmento, logró conquistar una parte importante del mercado en poder de las líderes.
Fundada en 1988 en la zona andina de Ayacucho, en sus orígenes era una firma familiar que se dedicaba a la distribución de cerveza, pero como en la región se vivía un gran caos económico y político (una parte estaba controlada por la guerrilla de Sendero Luminoso), frecuentemente las rutas se cortaban y entonces los distribuidores (de cerveza y de gaseosas) se quedaban sin mercadería.
La idea que dio inicio a la Kola Real, su producto estrella, fue fabricar localmente un sustituto de la Coca-Cola, que tampoco era distribuida por los cortes. Al igual que en el resto de Latinoamérica, la multinacional dominaba ampliamente el mercado peruano (en un 90%) y no tenía incentivos para ofrecer productos específicos para la base de la pirámide.
Pero gracias a su menor precio, la Kola Real fue controlando este segmento en todo el país, hasta capturar casi el 10% del mercado peruano de las bebidas gaseosas.
Luego Ajegroup decidió expandirse a México, que es el segundo mayor consumidor de refrescos del mundo, donde con la misma estrategia logró tomar el 14% del mercado, con ventas anuales de u$s1.000 millones. “A Coca-Cola esto se la ha convertido en una pesadilla, ya que comenzó a comprender que no sabía venderle a la base de la pirámide”, afirmó Ferro, y agregó que el de Ajegroup es hoy un caso de estudio de la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos.
El secreto del éxito de la Kola Real fue “hablarle” a la base de la pirámide en su mismo idioma, sin grandes campañas de comunicación masiva (se privilegió el “boca a boca”), sin pasar por el canal de supermercados (se distribuye en almacenes y quioscos de los barrios más humildes), y con sus fábricas implantadas en las zonas periféricas, cerca de donde viven sus consumidores. El hecho de que los fundadores de Ajegroup pertenecieran al mismo segmento les dio una indudable ventaja comparativa.
Pero Ferro explicó que de a poco van surgiendo en toda la región grupos empresariales muy competitivos nacidos y criados en este segmento.
Aprender a conocer el segmento
La segunda forma de ingresar con éxito en la base de la pirámide es la que eligió la cementera mexicana Cemex (hoy es la más grande del mundo), una empresa que no se originó en este segmento como el caso de Ajegroup.
Con la ayuda de una consultora fundada por el chileno Fernando Flores, ex ministro de Economía durante el gobierno de Salvador Allende, desarrollaron un programa de fidelización de sus clientes de menores ingresos (bautizado “Patrimonio Hoy”) que fue replicado por sus principales competidores.
Luego de realizar un análisis estratégico Cemex entendió que no podía desatender ese segmento, donde se encontraba una buena parte de sus clientes. “La gente más pobre ahorra en cemento y en ladrillos, ya que en general viven en casas muy precarias, y su sueño es empezar a construir una casa más sólida. Y con lo que les va sobrando van y compran ladrillos y cemento”, aclaró Ferro.
El plan desarrollado por la consultora consistió en una primera etapa en enviar a los ejecutivos de Cemex más jóvenes (que acababan de terminar un MBA) a “vivir” durante varios meses en zonas marginales, para que durante ese lapso se relacionaran con la comunidad, para entenderla y ver cómo pensaba y cómo consumía. Esto les permitió pasar a la segunda etapa, que fue diseñar un programa de capacitación
de los potenciales constructores, con facilidades para la compra de materiales.
“Para desarrollar el programa ‘Patrimonio Hoy’, Cemex decidió enviar a un grupo de ocho ejecutivos a ‘vivir’ en las zonas de bajo ingreso (de
las 8 de la mañana hasta las 10 de la noche), grupo del que formé parte”, explicó a INFOBAE profesional Israel Moreno, director del programa.
“La decisión fue para integrarnos en el conocimiento de su vida en lo más profundo posible: prácticas, cultura, costumbres, drivers para decisiones, etcétera. Fue una experiencia valiosísima que duró un año y medio. A esa fase le llamamos ‘Exploración’, y a partir de esos hallazgos propusimos el diseño de nuestro programa, que a la postre se llamó Patrimonio Hoy”, indicó el ejecutivo.
El éxito de este programa se evaluó de dos maneras: a través de los volúmenes de facturación de la cementera en algunos puntos de venta y, desde el punto de vista social, en el hecho que ayudó a bajar el tiempo medio de construcción de una habitación, de cuatro años a tan sólo un año.
El beneficio social que generó el programa, al mejorar la calidad de vida de los clientes de Cemex, fue un excelente mecanismo de fidelización
para hacer negocios con la base de la pirámide.
Aprovechar una oportunidad específica
También aquí se trata de empresarios que no nacieron en familias de menores recursos, pero que supieron detectar y aprovechar la oportunidad que les brindaba hacer negocios con este segmento.
El caso del magnate Carlos Slim, fundador de la compañía de telecomunicaciones Telcel, es lo que Ferro llamó “llegar a la base de la pirámide a la mexicana”, o “sin querer queriendo”. Porque no se planteó desde el vamos una estrategia enfocada en el segmento, sino que se adaptó a medida que se iba detectando la oportunidad de mercado.
La jugada maestra de Slim fue entender antes que nadie el potencial que tenía la telefonía celular en América Latina entre los consumidores de menores ingresos. “Siempre se concibió en los mercados desarrollados como un servicio sofisticado que daba mucho valor agregado y por lo tanto un alto retorno. Era el equivalente de un perfume Chanel nº5, que tiene un 99% de alcohol, y vale 500 veces más que el valor de su volumen de alcohol”, graficó Ferro.
Pero para el segmento de menores ingresos, la telefonía celular otorga un enorme valor agregado al brindar la posibilidad de estar permanentemente conectado. Para personas que trabajan de manera independiente, el celular se convierte en una oficina móvil, generadora
de más ingresos.
Para tener éxito en su desembarco, Telcel diseñó un sistema de tarjetas prepagas que permitieron controlar el gasto de los usuarios. Y desarrolló una red donde la calidad del servicio no era la óptima, pero lo suficiente buena como para que el servicio funcionara. Aunque la rentabilidad por usuario iba a ser baja, la ganancia se iba a alcanzar en el volumen.
Es decir que la empresa se preparó para administrar un negocio de alto volumen y bajo margen. Con costos administrativos muy bajos, con un
marketing muy cuidadoso en términos de inversión publicitaria, y con alianzas con los fabricantes de celulares, donde cada vez que salía un nuevo modelo de teléfono al mercado, el fabricante debía estar dispuesto a vender grandes volúmenes de ese modelo a un menor precio.
El éxito fue tan rotundo, que hoy poseen un celular más de 200 millones de latinoamericanos, y eso se logró gracias al segmento de bajos ingresos, con una tasa de penetración que hasta hace diez años atrás era inimaginable.
Aliarse con una ONG
La alternativa de realizar una alianza con una organización no gubernamental (ONG) tiene muchas ventajas y algunos inconvenientes. Como en general este tipo de organizaciones conocen muy bien la base de la pirámide, ya que hace muchos años que se dedican a la ayuda social,
es lógico evaluar una alianza para aprovechar su expertise y vínculos de confianza con quienes forman parte de este segmento.
Pero el gran inconveniente está en que todavía hay muchas organizaciones que miran con mucha desconfianza la posibilidad de asociarse con empresas que naturalmente buscan obtener una rentabilidad de sus inversiones.
“Una ONG tiene que cuidar mucho su relación con la comunidad, por lo que no puede involucrarse en cualquier cosa. Estas organizaciones tienen que ser muy cuidadosas a la hora de elegir un partner o un socio para desarrollar estos proyectos. Porque si la comunidad siente que la ONG es utilizada para que a su vez los utilicen a ellos, la cosa termina mal”, comentó el especialista.
Una de las alianzas con ONG más fructíferas fue la del Grupo Nueva, del filántropo suizo Stephan Schmidheiny (uno de los organizadores de la Cumbre del Clima de Rio de Janeiro, Brasil, en 1992, y creador del término “negocio sustentable”).
La empresa, que en la Argentina es propietaria de Masisa (fabricante de tableros de madera), se asoció con Avina, una organización no gubernamental que financia y ayuda a otras ONG, y que en nuestro país apadrina varios proyectos en las provincias de Salta, Jujuy y Catamarca.
De esta alianza nació un conjunto de muebles para armar de muy bajo costo (un 40% más barato que el estándar del mercado), diseñado específicamente para la base de la pirámide y elaborado en pequeños talleres, aportando una función social. El atractivo de este proyecto radicó en su alta rentabilidad, lo que lo hizo sustentable en el tiempo.
Para Ferro, “la traba de los proyectos de responsabilidad social empresaria es que si no son rentables, con la época de vacas flacas se terminan”.

Perspectivas
Para el especialista, en Latinoamérica hace falta una visión más activa por parte de los empresarios y de los gobiernos para impulsar el desarrollo
de los negocios con la base de la pirámide. Recién empiezan a estudiarse algunos casos en las escuelas de negocios, y las compañías interesadas todavía tienen que entender que este segmento es muy distinto del resto de la pirámide.
Algunos han mejorado su enfoque a través de adquisiciones de empresas que ya son exitosas (ha funcionado en el sistema financiero).
“Creo que en la medida en que haya compañías que se desarrollen en este mercado, se van a convertir en objetivos de compra muy interesantes para grupos multinacionales que no saben cómo ingresar a la base de la pirámide”, finalizó Ferro.
Martín Burbridge
mburbridge@infobae.com
FUENTE: INFOBAE PROFESIONAL - 01/2007
Es un segmento que siempre fue desatendido y “menospreciado” por las empresas en Latinoamérica. Pero en los últimos años se ha convertido en un objetivo para aquellas compañías que ven saturado su mercado, después de una década de alto crecimiento en volúmenes.
Hacer negocios con la base de la pirámide, es decir venderle bienes y servicios a quienes poseen los ingresos más bajos, es el nuevo desafío para las empresas de la región. Pero varias han fallado en el intento, pues los modelos de negocios tradicionales no sirven para alcanzarlo.
En Latinoamérica viven 200 millones de personas con ingresos promedio de hasta u$s2 por día (representan un 40% de la población total). ¿Cuántas empresas pueden estar interesadas en venderle un producto o un servicio a los segmentos de bajos ingresos?
En la visión de Raúl Ferro, director de contenidos de Business News Americas y expositor del seminario organizado por la consultora CADAL, cada vez son más las compañías quieren hacer negocios con la llamada base de la pirámide (segmento conocido como DE).
Saturación
“Durante los '90, al liberalizarse las condiciones internas de los países, las empresas, y sobre todo las dedicadas al consumo (desde cerveceras hasta fabricantes de computadoras), tuvieron tasas de crecimiento muy fuertes, porque había un espacio muy amplio que llenar. En las clases medias latinoamericanas aumentó mucho el consumo durante la década pasada”, explicó el especialista.
Ferro consideró además que este es un mercado que ahora está saturado y donde las posibilidades de crecimiento son menores. “Hemos llegado a los años 2000, donde por ejemplo la pelea por vender una computadora es de precio. Lenovo y HP tienen que sacrificar margen para seguir creciendo. No se puede seguir creciendo por volumen (a menos que se lo haga via adquisiciones, lo que en algunos sectores no es viable)”.
Entonces, “¿cuál ha sido el siguiente paso? En lugar de pelear por un mercado de precios mínimos, ahora es cuando las empresas comienzan a ver cómo entrar a la base de la pirámide. Y llega el problema de que no se sabe muy bien cómo hacerlo”, sostuvo Ferro.
Uno de los mayores inconvenientes que tienen que enfrentar las empresas al diseñar estrategias de comunicación y productos para el segmento de menores ingresos es que tratan de adaptar modelos que han dado resultado con los niveles superiores de la pirámide (ABC).
Y, como dijo Ferro, “se tiene la paradoja de que la gente de menores ingresos paga más por un producto destinado para gente de mayores recursos.
Porque la cadena de distribución no es eficiente, porque tiene que comprar envases mas pequeños y el fraccionamiento sale más caro. Y además muchos de esos productos no están diseñados para las necesidades del segmento”.
Claves
Son pocas las empresas que han tenido éxito en su estrategia de ganar participación en el mercado de la base de la pirámide sin retocar su filosofía corporativa.
En general, la visión de las compañías ha sido muy paternalista, del estilo de “yo te voy a explicar qué y cómo te conviene consumir”. Pero para tener éxito en el desarrollo de negocios con la base de la pirámide, el especialista indicó que es necesario conocer y respetar la siguiente serie de aspectos clave:
Cómo medir el riesgo
Es un gran dilema para las entidades financieras y las cadenas de venta a crédito que quieren embarcarse en el microcrédito (o en cuotas) para ampliar su base de clientes. La alta informalidad en la región vuelve inútiles los sistemas de medición de riesgos tradicionales.
El caso de Elektra, una cadena mexicana de venta de electrodomésticos, es paradigmático: construye el perfil de riesgo de un cliente en base a encuestas que realiza entre los vecinos para conocer sus hábitos de consumo (si paga sus deudas, si se emborracha, etcétera). Fuentes del Banco Azteca, brazo financiero del Grupo Elektra, explicaron a INFOBAE profesional que es práctica común elaborar estudios ambientales de este tipo entre sus potenciales solicitantes de crédito.
Otro caso es el del Banco del Trabajo, de Perú, que “cuando van a analizar el riesgo de un pequeño comerciante, miran si las cajas del almacén tienen tierra, como forma de ver si el negocio tiene rotacion suficiente”, dijo Ferro. Con este modelo, la entidad financiera logró desarrollar hasta líneas de créditos hipotecarios para la base de la pirámide.
En la Argentina, el caso de la cadena de electrodomésticos Ribeiro se inscribe en el mismo sentido: gran parte de sus clientes provienen del segmento de menores ingresos. Según Carlos López, gerente financiero de Ribeiro, “la compañía siempre se manejó de una manera más artesanal’, de acuerdo con cada cliente, y no con estructuras de scoring crediticio tan rígidas como las de los bancos o el sistema financiero tradicional”.
Para Horacio Roura, consultor especializado y director de MicroInvest, compañía argentina que creó un software de evaluación crediticia para microempresas, “la mayoría de estas instituciones se fijan en la parte numérica, pero confían más en una evaluación cualitativa de la persona, con estudios ambientales y visitas a la casa y el barrio donde vive (en algunos casos se quedan una mañana en el negocio del solicitante para evaluar con mayor profundidad). Buscan juntar la mayor parte de datos posibles, hablar con el solicitante, con los vecinos, para armar el perfil general de la persona”.
Pago en cuotas
En Chile se hizo un análisis que demostró que es el valor de la cuota y no la tasa de interés lo que define una compra. Como el consumidor de bajos recursos paga en función de sus ingresos, lo primero que mira es el impacto de la cuota en u presupuesto mensual, y luego a qué
tasa se le está financiando la compra.
Según Ferro, “las cadenas de retail están hoy más enfocadas en fijar el precio de la cuota a un nivel que el consumidor pueda pagar y después acomodan plazos e intereses”.
Distribución no masiva
Es clave en el éxito de los negocios con la base de la pirámide. Como los principales canales de venta no están concentrados en hiper y supermercados, no se necesita contar con una red de distribución propia, sino que conviene contratar a pequeños transportistas de áreas
marginales para que distribuyan en almacenes y pequeños comercios de barrios y villas miserias.
Este sistema tiene un beneficio adicional: se valora la acción social de la empresa de contratar servicios dentro de la comunidad.
Administración financiera
Es significativamente distinta de la de los modelos de negocios tradicionales, ya que casi siempre se maneja con efectivo contra entrega de la mercadería, y no con cheques o facturas a cobrar a 30 o 40 días.
Conexión local
Las plantas deben ser instaladas cerca del mercado que se va a abastecer, para minimizar los costos. Implica ubicarse en zonas periféricas o en los accesos a las ciudades, que es donde está la mayoría de los asentamientos precarios. Esto permite tener un acceso directo a las zonas de distribución y mayor comodidad para recibir los insumos.
Rentabilidad
Es común que las empresas más grandes desarrollen esta clase de proyectos a través de los departamentos de responsabilidad social empresaria (RSE). Pero esto adolece de una falta de visión de rentabilidad del negocio, imprescindible para que los proyectos perduren en el tiempo. Por lo que conviene que sean desarrollados de manera conjunta entre las áreas de Marketing y RSE.
Avidez por la conectividad
El caso de Telcel (ver más adelante) muestra que las personas de menores ingresos tienen avidez por estar conectados, es decir por tener un celular o acceso a Internet, aunque sea a través de un locutorio. No lo consideran un lujo, sino como algo que eleva su nivel de vida.
Autoestima
Este es un intangible muy valorado en el segmento de bajos ingresos, ya que la gente tiene que hacer grandes esfuerzos para ser valorada. Según Ferro, “es un punto muy importante que muchas veces los gerentes de Marketing pasan por encima cuando van a publicos masivos”.
Pero un producto o servicio a vender a la base de la pirámide tiene mayores probabilidades de éxito si logramejorar la autoestima de los consumidores y, por ende, su calidad de vida.
Adaptarse al mercado
Esto implica no ofrecer productos que fueron diseñados para otros segmentos y en cambio adaptar la oferta a este público en particular.
Casos
No existe una única forma de ingresar en el mercado, de acuerdo con las experiencias exitosas que ya se dieron en la región. Según especialistas,
las alternativas se pueden clasificar de la siguiente forma:
Provenir de la base de la pirámide
La experiencia latinoamericana demostró hasta ahora que éste es el mejor sistema para desarrollar un negocio exitoso con la base de la pirámide: ser uno de ellos, algo que para las empresas más grandes resulta sumamente difícil, ya que la mayor parte de los grupos económicos de la región nació en familias de la burguesía industrial tradicional.
La embotelladora peruana Ajegroup es un caso de empresa que nace en la base de la pirámide y que, haciéndose fuerte en ese segmento, logró conquistar una parte importante del mercado en poder de las líderes.
Fundada en 1988 en la zona andina de Ayacucho, en sus orígenes era una firma familiar que se dedicaba a la distribución de cerveza, pero como en la región se vivía un gran caos económico y político (una parte estaba controlada por la guerrilla de Sendero Luminoso), frecuentemente las rutas se cortaban y entonces los distribuidores (de cerveza y de gaseosas) se quedaban sin mercadería.
La idea que dio inicio a la Kola Real, su producto estrella, fue fabricar localmente un sustituto de la Coca-Cola, que tampoco era distribuida por los cortes. Al igual que en el resto de Latinoamérica, la multinacional dominaba ampliamente el mercado peruano (en un 90%) y no tenía incentivos para ofrecer productos específicos para la base de la pirámide.
Pero gracias a su menor precio, la Kola Real fue controlando este segmento en todo el país, hasta capturar casi el 10% del mercado peruano de las bebidas gaseosas.
Luego Ajegroup decidió expandirse a México, que es el segundo mayor consumidor de refrescos del mundo, donde con la misma estrategia logró tomar el 14% del mercado, con ventas anuales de u$s1.000 millones. “A Coca-Cola esto se la ha convertido en una pesadilla, ya que comenzó a comprender que no sabía venderle a la base de la pirámide”, afirmó Ferro, y agregó que el de Ajegroup es hoy un caso de estudio de la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos.
El secreto del éxito de la Kola Real fue “hablarle” a la base de la pirámide en su mismo idioma, sin grandes campañas de comunicación masiva (se privilegió el “boca a boca”), sin pasar por el canal de supermercados (se distribuye en almacenes y quioscos de los barrios más humildes), y con sus fábricas implantadas en las zonas periféricas, cerca de donde viven sus consumidores. El hecho de que los fundadores de Ajegroup pertenecieran al mismo segmento les dio una indudable ventaja comparativa.
Pero Ferro explicó que de a poco van surgiendo en toda la región grupos empresariales muy competitivos nacidos y criados en este segmento.
Aprender a conocer el segmento
La segunda forma de ingresar con éxito en la base de la pirámide es la que eligió la cementera mexicana Cemex (hoy es la más grande del mundo), una empresa que no se originó en este segmento como el caso de Ajegroup.
Con la ayuda de una consultora fundada por el chileno Fernando Flores, ex ministro de Economía durante el gobierno de Salvador Allende, desarrollaron un programa de fidelización de sus clientes de menores ingresos (bautizado “Patrimonio Hoy”) que fue replicado por sus principales competidores.
Luego de realizar un análisis estratégico Cemex entendió que no podía desatender ese segmento, donde se encontraba una buena parte de sus clientes. “La gente más pobre ahorra en cemento y en ladrillos, ya que en general viven en casas muy precarias, y su sueño es empezar a construir una casa más sólida. Y con lo que les va sobrando van y compran ladrillos y cemento”, aclaró Ferro.
El plan desarrollado por la consultora consistió en una primera etapa en enviar a los ejecutivos de Cemex más jóvenes (que acababan de terminar un MBA) a “vivir” durante varios meses en zonas marginales, para que durante ese lapso se relacionaran con la comunidad, para entenderla y ver cómo pensaba y cómo consumía. Esto les permitió pasar a la segunda etapa, que fue diseñar un programa de capacitación
de los potenciales constructores, con facilidades para la compra de materiales.
“Para desarrollar el programa ‘Patrimonio Hoy’, Cemex decidió enviar a un grupo de ocho ejecutivos a ‘vivir’ en las zonas de bajo ingreso (de
las 8 de la mañana hasta las 10 de la noche), grupo del que formé parte”, explicó a INFOBAE profesional Israel Moreno, director del programa.
“La decisión fue para integrarnos en el conocimiento de su vida en lo más profundo posible: prácticas, cultura, costumbres, drivers para decisiones, etcétera. Fue una experiencia valiosísima que duró un año y medio. A esa fase le llamamos ‘Exploración’, y a partir de esos hallazgos propusimos el diseño de nuestro programa, que a la postre se llamó Patrimonio Hoy”, indicó el ejecutivo.
El éxito de este programa se evaluó de dos maneras: a través de los volúmenes de facturación de la cementera en algunos puntos de venta y, desde el punto de vista social, en el hecho que ayudó a bajar el tiempo medio de construcción de una habitación, de cuatro años a tan sólo un año.
El beneficio social que generó el programa, al mejorar la calidad de vida de los clientes de Cemex, fue un excelente mecanismo de fidelización
para hacer negocios con la base de la pirámide.
Aprovechar una oportunidad específica
También aquí se trata de empresarios que no nacieron en familias de menores recursos, pero que supieron detectar y aprovechar la oportunidad que les brindaba hacer negocios con este segmento.
El caso del magnate Carlos Slim, fundador de la compañía de telecomunicaciones Telcel, es lo que Ferro llamó “llegar a la base de la pirámide a la mexicana”, o “sin querer queriendo”. Porque no se planteó desde el vamos una estrategia enfocada en el segmento, sino que se adaptó a medida que se iba detectando la oportunidad de mercado.
La jugada maestra de Slim fue entender antes que nadie el potencial que tenía la telefonía celular en América Latina entre los consumidores de menores ingresos. “Siempre se concibió en los mercados desarrollados como un servicio sofisticado que daba mucho valor agregado y por lo tanto un alto retorno. Era el equivalente de un perfume Chanel nº5, que tiene un 99% de alcohol, y vale 500 veces más que el valor de su volumen de alcohol”, graficó Ferro.
Pero para el segmento de menores ingresos, la telefonía celular otorga un enorme valor agregado al brindar la posibilidad de estar permanentemente conectado. Para personas que trabajan de manera independiente, el celular se convierte en una oficina móvil, generadora
de más ingresos.
Para tener éxito en su desembarco, Telcel diseñó un sistema de tarjetas prepagas que permitieron controlar el gasto de los usuarios. Y desarrolló una red donde la calidad del servicio no era la óptima, pero lo suficiente buena como para que el servicio funcionara. Aunque la rentabilidad por usuario iba a ser baja, la ganancia se iba a alcanzar en el volumen.
Es decir que la empresa se preparó para administrar un negocio de alto volumen y bajo margen. Con costos administrativos muy bajos, con un
marketing muy cuidadoso en términos de inversión publicitaria, y con alianzas con los fabricantes de celulares, donde cada vez que salía un nuevo modelo de teléfono al mercado, el fabricante debía estar dispuesto a vender grandes volúmenes de ese modelo a un menor precio.
El éxito fue tan rotundo, que hoy poseen un celular más de 200 millones de latinoamericanos, y eso se logró gracias al segmento de bajos ingresos, con una tasa de penetración que hasta hace diez años atrás era inimaginable.
Aliarse con una ONG
La alternativa de realizar una alianza con una organización no gubernamental (ONG) tiene muchas ventajas y algunos inconvenientes. Como en general este tipo de organizaciones conocen muy bien la base de la pirámide, ya que hace muchos años que se dedican a la ayuda social,
es lógico evaluar una alianza para aprovechar su expertise y vínculos de confianza con quienes forman parte de este segmento.
Pero el gran inconveniente está en que todavía hay muchas organizaciones que miran con mucha desconfianza la posibilidad de asociarse con empresas que naturalmente buscan obtener una rentabilidad de sus inversiones.
“Una ONG tiene que cuidar mucho su relación con la comunidad, por lo que no puede involucrarse en cualquier cosa. Estas organizaciones tienen que ser muy cuidadosas a la hora de elegir un partner o un socio para desarrollar estos proyectos. Porque si la comunidad siente que la ONG es utilizada para que a su vez los utilicen a ellos, la cosa termina mal”, comentó el especialista.
Una de las alianzas con ONG más fructíferas fue la del Grupo Nueva, del filántropo suizo Stephan Schmidheiny (uno de los organizadores de la Cumbre del Clima de Rio de Janeiro, Brasil, en 1992, y creador del término “negocio sustentable”).
La empresa, que en la Argentina es propietaria de Masisa (fabricante de tableros de madera), se asoció con Avina, una organización no gubernamental que financia y ayuda a otras ONG, y que en nuestro país apadrina varios proyectos en las provincias de Salta, Jujuy y Catamarca.
De esta alianza nació un conjunto de muebles para armar de muy bajo costo (un 40% más barato que el estándar del mercado), diseñado específicamente para la base de la pirámide y elaborado en pequeños talleres, aportando una función social. El atractivo de este proyecto radicó en su alta rentabilidad, lo que lo hizo sustentable en el tiempo.
Para Ferro, “la traba de los proyectos de responsabilidad social empresaria es que si no son rentables, con la época de vacas flacas se terminan”.

Perspectivas
Para el especialista, en Latinoamérica hace falta una visión más activa por parte de los empresarios y de los gobiernos para impulsar el desarrollo
de los negocios con la base de la pirámide. Recién empiezan a estudiarse algunos casos en las escuelas de negocios, y las compañías interesadas todavía tienen que entender que este segmento es muy distinto del resto de la pirámide.
Algunos han mejorado su enfoque a través de adquisiciones de empresas que ya son exitosas (ha funcionado en el sistema financiero).
“Creo que en la medida en que haya compañías que se desarrollen en este mercado, se van a convertir en objetivos de compra muy interesantes para grupos multinacionales que no saben cómo ingresar a la base de la pirámide”, finalizó Ferro.
Martín Burbridge
mburbridge@infobae.com
FUENTE: INFOBAE PROFESIONAL - 01/2007
El Grupo de Trabajo de la Guía ISO 26000 sobre RSC se reunirá de nuevo en Sidney (Australia) el próximo 29 de enero
Entre los próximos 29 de enero y 2 de febrero se llevará a cabo en la ciudad australiana de Sidney la IV Reunión Plenaria del Grupo de Trabajo que actualmente se encuentra elaborando la Norma ISO 26000 de RSC --que finalmente tomará la forma de Guía de Recomendaciones y estará lista en 2009--.
Entre los asistentes, estará presente la Red Puentes, que está participando activamente en el trabajo de elaboración de esta Guía, con la intención de introducir la perspectiva de las organizaciones de la sociedad civil en las discusiones de este Grupo de Trabajo.
Esta Guía de Estandarización -que debería estar finalizada en el primer trimestre de 2009 y tras intensos debates iniciales será de carácter voluntario- establecerá una pauta común de conceptos, definiciones y métodos de evaluación, y en su desarrollo están participando diversos grupos de interés, ONG, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc.
Este instrumento 'será un paso importante en el desarrollo de la RSE, puesto que generará un estándar internacional, que contará con el respaldo y prestigio de la Organización Internacional para la Estandarización ISO', señala la web oficial del evento, que incluye recomendaciones prácticas de alojamiento, clima, compras y registro de participantes.
FUENTE: TERRA.COM - 03/01/07
Entre los asistentes, estará presente la Red Puentes, que está participando activamente en el trabajo de elaboración de esta Guía, con la intención de introducir la perspectiva de las organizaciones de la sociedad civil en las discusiones de este Grupo de Trabajo.
Esta Guía de Estandarización -que debería estar finalizada en el primer trimestre de 2009 y tras intensos debates iniciales será de carácter voluntario- establecerá una pauta común de conceptos, definiciones y métodos de evaluación, y en su desarrollo están participando diversos grupos de interés, ONG, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc.
Este instrumento 'será un paso importante en el desarrollo de la RSE, puesto que generará un estándar internacional, que contará con el respaldo y prestigio de la Organización Internacional para la Estandarización ISO', señala la web oficial del evento, que incluye recomendaciones prácticas de alojamiento, clima, compras y registro de participantes.
FUENTE: TERRA.COM - 03/01/07
lunes, enero 29, 2007
¿Como sera Internet hacia el 2015?
Ficción o Realidad? Sabemos los blogs están cambiando la forma de comunicarnos y que los medios masivos de comunicación cada vez son menos creibles, pero puede suceder esto con google? Desde mi perspectiva creo que hay que llevar los pasos muy de cerca con todo lo que está sucediendo tecnológicamente y comunicacionalmente, gracias a los nuevos medios de comunicación y a la web 2.0 que ahora le permiten a cualquier usuario acceder a un espacio para comunicar. ¿Que pasará con los medios masivos de comunicación?
Unifican criterios para combatir los delitos en Internet
Fuente: Infobae Profesional 29/01/2007
Unifican criterios para combatir los delitos en Internet
Interpol advirtió que la delincuencia tecnológica es una amenaza real para la sociedad global y que es necesaria una actuación concreta en América latina
Los países hispanoamericanos y los Estados Unidos acordaron unir esfuerzos para combatir delitos cometidos por Internet.
Mediante un comunicado, la Policía Técnica Judicial de Panamá (PTJ) explicó que el fin de semana pasado concluyó la Tercera Reunión del Grupo de Trabajo Latinoamericano de Interpol sobre Delitos Tecnológicos, en la que participaron delegados de esta organización internacional provenientes de América latina, España y Estados Unidos.
En este encuentro, organizado por la PTJ, la Policía Internacional reiteró su convicción de que la delincuencia tecnológica “constituye una amenaza real para la sociedad global, por lo que se hace necesaria una actuación concreta en América latina”.
Cada una de las representaciones expuso sus planes de fortalecimiento y de modernización de los servicios policiales para homologar los conocimientos que se tienen en materia de tecnología informática y a la vez aprovechar las experiencias adquiridas a través de la labor de investigación, añade el comunicado.
El director general encargado de la PTJ, Gustavo Barragán, dijo en la clausura de la cita que la conjugación de experiencia y conocimiento de los investigadores de Interpol permitirá lograr notables adelantos para enfrentar la criminalidad que se vale de medios tecnológicos para vulnerar la ley.
La reunión de la Interpol se inició el miércoles pasado en un hotel de la capital panameña con el propósito “de unificar criterios entre los diferentes países sobre las legislaciones en materia de delitos que se cometen a través de Internet”.
En este encuentro también se intercambió información y coordinación de estrategias para enfrentar, entre otros delitos, los relacionados con la pornografía infantil, fraude y falsedad de documentos.
Este Grupo de Trabajo, presidido actualmente por Jaime Jara, de la Oficina Central Nacional de Interpol de Chile, nació en 2005 ante la necesidad de enfrentar los delitos tecnológicos que se cometen a través de las redes informáticas y, en base a ello, establecer protocolos de actuación, según informó la agencia Efe.
Unifican criterios para combatir los delitos en Internet
Interpol advirtió que la delincuencia tecnológica es una amenaza real para la sociedad global y que es necesaria una actuación concreta en América latina
Los países hispanoamericanos y los Estados Unidos acordaron unir esfuerzos para combatir delitos cometidos por Internet.
Mediante un comunicado, la Policía Técnica Judicial de Panamá (PTJ) explicó que el fin de semana pasado concluyó la Tercera Reunión del Grupo de Trabajo Latinoamericano de Interpol sobre Delitos Tecnológicos, en la que participaron delegados de esta organización internacional provenientes de América latina, España y Estados Unidos.
En este encuentro, organizado por la PTJ, la Policía Internacional reiteró su convicción de que la delincuencia tecnológica “constituye una amenaza real para la sociedad global, por lo que se hace necesaria una actuación concreta en América latina”.
Cada una de las representaciones expuso sus planes de fortalecimiento y de modernización de los servicios policiales para homologar los conocimientos que se tienen en materia de tecnología informática y a la vez aprovechar las experiencias adquiridas a través de la labor de investigación, añade el comunicado.
El director general encargado de la PTJ, Gustavo Barragán, dijo en la clausura de la cita que la conjugación de experiencia y conocimiento de los investigadores de Interpol permitirá lograr notables adelantos para enfrentar la criminalidad que se vale de medios tecnológicos para vulnerar la ley.
La reunión de la Interpol se inició el miércoles pasado en un hotel de la capital panameña con el propósito “de unificar criterios entre los diferentes países sobre las legislaciones en materia de delitos que se cometen a través de Internet”.
En este encuentro también se intercambió información y coordinación de estrategias para enfrentar, entre otros delitos, los relacionados con la pornografía infantil, fraude y falsedad de documentos.
Este Grupo de Trabajo, presidido actualmente por Jaime Jara, de la Oficina Central Nacional de Interpol de Chile, nació en 2005 ante la necesidad de enfrentar los delitos tecnológicos que se cometen a través de las redes informáticas y, en base a ello, establecer protocolos de actuación, según informó la agencia Efe.
¿3ra Revolucion Industrial?
Amigos y colega,
Como podrán observar estoy incursionando por este medio de comunicación generando un blog específico relacionado con la carrera que estudio, Relaciones públicas. Aquí plasmaré ideas disparadoras y observaciones relacionadas con la materia para generar un lugar de discución. Estoy abierto a que envíen las noticias que quieran compartir para poder subirlas a este medio, espero contar con el apoyo de todos ustedes. Seguramente las primeras publicaciones no brillarán tanto, pero estoy seguro que esta va a mejorar y vamos a crear un lindo punto de encuentro.
En esta primera oportunidad quiero compartir con ustedes una nota muy interesante que encontré en INFOBAE PROFESIONAL donde cuentan el caso de éxito corporativo de google. Creo que en los día de hoy es un ejemplo emblemático a seguir y seguramente va a marcar una tendencia como lo hizo Henry Ford en su momento.
Recuerdo todavía un poco de la historia relacionada con la primera Revolución Industrial, también conocida como Revolución Científico Tecnológica (RCT), se gestó durante casi 300 años, pero su expresión tecnológica se dio en la revolución industrial y sus efectos se prolongan hasta 1780, donde podemos destacar cambios principalmente agrícolas, el desarrollo del capital comercial y cambios demográficos-sociales. Luego pasamos por una segunda La segunda Revolución científico técnica se inicia a fines del siglo XIX (1850-1880). Al finalizar la séptima década del siglo XIX, la primera fase del capitalismo, la fase del libre comercio, comienza a mostrar signos de debilidad. En 1873, se inicia la segunda gran crisis del capitalismo, a la que se le denominó "la Gran Depresión" y aunque hubo recuperaciones en 1880 y 1888, estas fueron pasajeras prosiguiendo la crisis hasta mediados de la década de 1890.
Las principales innovaciones tecnológicas de la segunda revolución industrial fueron: La producción de acero a bajo costo, la incorporación de la electricidad y el petróleo para permitir la utilización del motor eléctrico y de combustión interna en el sistema económico.
Hoy algo está pasando!! Leí en Infobae Profesional una nota relacionada con la empresa Google, donde cuentan cómo es un caso exitoso de cultura corporativa y de negocio. Un lugar donde no hay horarios, los salarios son muy buenos, la gente se traslada en patines, skates, los uniformes no existen y todos tiene acceso al CEO de la empresa...
Qué está pasando? Evidentemente está habiendo una nueva revolución, a pesar de que muchos no creían que pudiera haber otra en muchos años. Pero hoy Google está sembrando la semilla para hablar otro lenguaje corporativo donde el placer esta vinculado a lo laboral, donde la creatividad es el foco principal.
Los invito a revisar la nota que leí en Infobae profesional y que me digan cuáles con las características de esta 3ra Revolución industrial o Revolución Google.
Características que yo veo:
- Flexibilidad laboral
- Desestructuración de roles.
- Desestructuración de la formalidad
- El capital humano comienza a tomar valor
- Horizontalidad socio-organizacional - Verticalidad Jerárquica
- Sociales empresariales
- Canales informales = Canales formales
- Publicidad Sustentable
- Todos tienen oportunidades
- Valores humanizados
- Globalización
- Creatividad, foco principal
- Imagen corporativa, desde el público interno al externo
ESPERO SUS COMENTARIOS:
NOTICIA: 23 de enero de 2007
FUENTE: Infobae Profesional
Google por dentro: la vida del buscador más exitoso
Un clima de trabajo que promueve la investigación continua y el desarrollo profesional, una de las claves de un gigante que mueve más de U$S 10.000 al año
Imaginar las características, en cuanto a organización, de un sistema capaz de efectuar búsquedas a través de 8.000 millones de páginas instaladas en la red –y más de 800 millones de imágenes– se exhibe, sin lugar a dudas, como una de las tareas más difíciles para todo aquel que en algún momento recurrió a www.google.com para dar con un determinado contenido.
Abocada a dar una profunda aproximación al mundo Google, la edición online del diario español El País acaba de publicar un informe en el que brinda un pantallazo sumamente amplio de la actividad concerniente a Googleplex, la sede central de la herramienta de rastreo situada en plena California, Estados Unidos.
Así, la fuente en cuestión da cuenta de hombres y mujeres gestionando una maquinaria capaz de atender 1.000 millones de consultas diarias, y un centro de poder que factura en torno a los 10.000 millones de dólares anuales, los horarios no existen, y los empleados se desplazan por el lugar en rollers o skate.
Googleplex es un sitio en el que las bromas e inquietudes provenientes de 3.000 cerebros en permanente actividad forman parte del creciente éxito e influencia de, sin dudas, la compañía más importante de internet. Como bien detalla El País, la firma reúne a los ingenieros informáticos más brillantes del mundo quienes, además, son los que más dinero ganan, los que mejor comen, los que más se divierten y los que más fácilmente pueden dedicarse a explorar sus propios intereses dentro de su tiempo de trabajo.
Igualmente, todas estas bondades se ven niveladas con las exigencias previas de contratación estipuladas con el fin de realzar la calidad del personal que ingresa a Google (que contempla un régimen de, al menos, ocho entrevistas eliminatorias) y la constante presión que significa el estar innovando a cada minuto.
A pesar de esto, un informe reciente de la revista Fortune calificó a Google como la mejor empresa para trabajar. De acuerdo a la publicación, la firma recibe al día más de 1.300 solicitudes de trabajo, gracias a su liderazgo en el sector, pero también a la cultura corporativa que ha hecho famosa a la empresa como un espacio de trabajo relajado y cercano a la vida en un campus universitario.
Cómo es Googleplex
Google trabaja en 112 países, pero el corazón de todo su negocio o mejor, su cerebro está en Mountain View, en pleno Silicon Valley. Googleplex no es una ciudad, es un conjunto de edificios situados a cierta distancia, que los "googlers" recorren a pie, en bicicleta o en skate. El predio de la firma está a una hora en tren de San Francisco, y a un tiempo indefinido en coche, así que Google ha puesto a disposición de sus empleados varios ómnibus gratuitos que realizan diariamente el recorrido entre la ciudad y la empresa.
En estas unidades hay acceso inalámbrico a internet. Los ingenieros pueden de ese modo usar sus portátiles para trabajar mientras se desplazan al trabajo o vuelven a sus hogares. Así, ya no pueden perder el tiempo ni en los baños ni en el regreso de la oficina.
Dicen que Google sirve las mejores comidas de todo Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Al parecer, los fundadores de la compañía, Larry Page y Sergey Brin, querían que sus trabajadores fueran productivos y no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que le pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Y lo son.
Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta fresca y tentempiés. Todo gratis. Y hay 11 cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume ha sido cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales, y se animará la creatividad de los cocineros.
Cómo se organiza
El presidente, Eric Schmidt, cree que la compañía tiende de, forma natural, al caos. “En el día a día no estás muy seguro de lo que sucede. Este proyecto quizá se lance, este otro quizá esté en problemas, este otro es una nueva idea. Cada día miramos qué funciona y qué no”. En un día cualquiera, por ejemplo, Schmidt y su equipo han revisado los sistemas que utilizan en los centros de datos, los acuerdos en publicidad, y el funcionamiento de la niña bonita, YouTube, que acaba de ser adquirida por unos 1.600 millones de dólares. “Al final estamos todos cansados, nos vamos a dormir y, al día siguiente, hacemos lo mismo pero es completamente diferente. Sí quieres trabajar en algo creativo, porque sientes que tus ideas se escuchan”, detalla.
Los ingenieros confirman que ésta es una compañía distinta. Marissa Mayer, la vicepresidenta, lo explica dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien siempre supervisaba el trabajo de otro. “Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente y así hasta llegar al presidente”.
Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía aquí es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de la compañía en Nueva York. “Se tiene acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores”.
La forma en la que Google intenta fluir se llama “regla del 70-20-10”. Ésta es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, es decir, las búsquedas, Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios insertados en su buscador.
En la búsqueda de los nuevos productos revolucionarios con los que Google alimenta continuamente el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Investigan servicios no directamente relacionados con el buscador. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias entre medios de comunicación del mundo, o Gmail, el correo electrónico.
El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extraña, extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius Rex en uno de los jardines del campus.
Cómo se fomentan las relaciones personales
A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagos, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de lego, los patines para recorrer los pasillos o las lámparas de lava que adornan las mesas. Lo cierto es que toda la empresa parece un gigantesco y comodísimo hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, y hasta perros y fiestas. No hay horarios de trabajo, cada cual viene y va cuando se le antoja. Pueden vestir como les parezca, incluso en pijama o bermudas. Y todos los viernes se celebra el llamado TGIF o "Thank god its Friday" (gracias a Dios es viernes), y toda la empresa, incluidos los fundadores, se reúnen para cantar o comer. Google es flexible y generosa con sus cerebros. Pero también exigente.
No se contrata a cualquiera, para empezar. Un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. Además, el riguroso proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos de la computadora.
Cómo Google protege parte de su secreto
Para ser una empresa tan enamorada de los números, Google tiene alergia a develarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado de un miembro del equipo de relaciones públicas que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? No puede decirse. ¿Cuántos edificios hay en el complejo? Decenas. ¿Cuántos empleados hay en total en la compañía? Unos 10.000.
El secretismo de Google es otra de sus señas de identidad, y los ingenieros comulgan con este principio hasta el punto de negarse a desvelar en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa diferente.
Cómo busca Google
Louis Monier, creador del buscador Altavista, el líder hasta que apareció Google, ahora trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en internet, está en su mismo origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada. Pongamos que un internauta introduce la palabra Saturno en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o una marca de coches, si busca comprar o vender, quiere documentos o imágenes. Antes de Google, además, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta”.
Según asevera El País, los fundadores de Google investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo matemático. Volviendo al ejemplo, si uno busca datos sobre el coche Saturno, lo más probable es que quiera, en primer lugar, información oficial de la compañía, y no las miles de páginas que mencionan al planeta. Brin y Page decidieron que la mejor manera de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra.
Es probable, seguía el razonamiento, que las críticas o artículos que hablan de Saturno contengan enlaces a la página principal de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.
Fanáticos de la matemática, Sergey Brin y Larry Page, fundadores de la empresa, dieron vida al buscador a través de la patente 6.285.999 y, según revela el medio español, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros aunque, al parecer, deletrearon mal el resultado del cálculo. Era “Googol” en vez de “Google”.
Pero no fue necesario reformular esta identidad. De la mano de una página sencilla de manipular, desprovista de ornamentaciones, y fácil de cargar, ambos ejecutivos dieron con un activo que tuvo en el boca a boca a su principal herramienta de marketing. La publicidad dio su resultado y se ha traducido en cifras sumamente significativas para Google: 380 millones de usuarios al mes, U$S 9.000 millones en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones de dólares.
Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “coche” en Google, verá los enlaces patrocinados. Las empresas que se anuncian allí han pujado por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.
Como podrán observar estoy incursionando por este medio de comunicación generando un blog específico relacionado con la carrera que estudio, Relaciones públicas. Aquí plasmaré ideas disparadoras y observaciones relacionadas con la materia para generar un lugar de discución. Estoy abierto a que envíen las noticias que quieran compartir para poder subirlas a este medio, espero contar con el apoyo de todos ustedes. Seguramente las primeras publicaciones no brillarán tanto, pero estoy seguro que esta va a mejorar y vamos a crear un lindo punto de encuentro.
En esta primera oportunidad quiero compartir con ustedes una nota muy interesante que encontré en INFOBAE PROFESIONAL donde cuentan el caso de éxito corporativo de google. Creo que en los día de hoy es un ejemplo emblemático a seguir y seguramente va a marcar una tendencia como lo hizo Henry Ford en su momento.
Recuerdo todavía un poco de la historia relacionada con la primera Revolución Industrial, también conocida como Revolución Científico Tecnológica (RCT), se gestó durante casi 300 años, pero su expresión tecnológica se dio en la revolución industrial y sus efectos se prolongan hasta 1780, donde podemos destacar cambios principalmente agrícolas, el desarrollo del capital comercial y cambios demográficos-sociales. Luego pasamos por una segunda La segunda Revolución científico técnica se inicia a fines del siglo XIX (1850-1880). Al finalizar la séptima década del siglo XIX, la primera fase del capitalismo, la fase del libre comercio, comienza a mostrar signos de debilidad. En 1873, se inicia la segunda gran crisis del capitalismo, a la que se le denominó "la Gran Depresión" y aunque hubo recuperaciones en 1880 y 1888, estas fueron pasajeras prosiguiendo la crisis hasta mediados de la década de 1890.
Las principales innovaciones tecnológicas de la segunda revolución industrial fueron: La producción de acero a bajo costo, la incorporación de la electricidad y el petróleo para permitir la utilización del motor eléctrico y de combustión interna en el sistema económico.
Hoy algo está pasando!! Leí en Infobae Profesional una nota relacionada con la empresa Google, donde cuentan cómo es un caso exitoso de cultura corporativa y de negocio. Un lugar donde no hay horarios, los salarios son muy buenos, la gente se traslada en patines, skates, los uniformes no existen y todos tiene acceso al CEO de la empresa...
Qué está pasando? Evidentemente está habiendo una nueva revolución, a pesar de que muchos no creían que pudiera haber otra en muchos años. Pero hoy Google está sembrando la semilla para hablar otro lenguaje corporativo donde el placer esta vinculado a lo laboral, donde la creatividad es el foco principal.
Los invito a revisar la nota que leí en Infobae profesional y que me digan cuáles con las características de esta 3ra Revolución industrial o Revolución Google.
Características que yo veo:
- Flexibilidad laboral
- Desestructuración de roles.
- Desestructuración de la formalidad
- El capital humano comienza a tomar valor
- Horizontalidad socio-organizacional - Verticalidad Jerárquica
- Sociales empresariales
- Canales informales = Canales formales
- Publicidad Sustentable
- Todos tienen oportunidades
- Valores humanizados
- Globalización
- Creatividad, foco principal
- Imagen corporativa, desde el público interno al externo
ESPERO SUS COMENTARIOS:
NOTICIA: 23 de enero de 2007
FUENTE: Infobae Profesional
Google por dentro: la vida del buscador más exitoso
Un clima de trabajo que promueve la investigación continua y el desarrollo profesional, una de las claves de un gigante que mueve más de U$S 10.000 al año
Imaginar las características, en cuanto a organización, de un sistema capaz de efectuar búsquedas a través de 8.000 millones de páginas instaladas en la red –y más de 800 millones de imágenes– se exhibe, sin lugar a dudas, como una de las tareas más difíciles para todo aquel que en algún momento recurrió a www.google.com para dar con un determinado contenido.
Abocada a dar una profunda aproximación al mundo Google, la edición online del diario español El País acaba de publicar un informe en el que brinda un pantallazo sumamente amplio de la actividad concerniente a Googleplex, la sede central de la herramienta de rastreo situada en plena California, Estados Unidos.
Así, la fuente en cuestión da cuenta de hombres y mujeres gestionando una maquinaria capaz de atender 1.000 millones de consultas diarias, y un centro de poder que factura en torno a los 10.000 millones de dólares anuales, los horarios no existen, y los empleados se desplazan por el lugar en rollers o skate.
Googleplex es un sitio en el que las bromas e inquietudes provenientes de 3.000 cerebros en permanente actividad forman parte del creciente éxito e influencia de, sin dudas, la compañía más importante de internet. Como bien detalla El País, la firma reúne a los ingenieros informáticos más brillantes del mundo quienes, además, son los que más dinero ganan, los que mejor comen, los que más se divierten y los que más fácilmente pueden dedicarse a explorar sus propios intereses dentro de su tiempo de trabajo.
Igualmente, todas estas bondades se ven niveladas con las exigencias previas de contratación estipuladas con el fin de realzar la calidad del personal que ingresa a Google (que contempla un régimen de, al menos, ocho entrevistas eliminatorias) y la constante presión que significa el estar innovando a cada minuto.
A pesar de esto, un informe reciente de la revista Fortune calificó a Google como la mejor empresa para trabajar. De acuerdo a la publicación, la firma recibe al día más de 1.300 solicitudes de trabajo, gracias a su liderazgo en el sector, pero también a la cultura corporativa que ha hecho famosa a la empresa como un espacio de trabajo relajado y cercano a la vida en un campus universitario.
Cómo es Googleplex
Google trabaja en 112 países, pero el corazón de todo su negocio o mejor, su cerebro está en Mountain View, en pleno Silicon Valley. Googleplex no es una ciudad, es un conjunto de edificios situados a cierta distancia, que los "googlers" recorren a pie, en bicicleta o en skate. El predio de la firma está a una hora en tren de San Francisco, y a un tiempo indefinido en coche, así que Google ha puesto a disposición de sus empleados varios ómnibus gratuitos que realizan diariamente el recorrido entre la ciudad y la empresa.
En estas unidades hay acceso inalámbrico a internet. Los ingenieros pueden de ese modo usar sus portátiles para trabajar mientras se desplazan al trabajo o vuelven a sus hogares. Así, ya no pueden perder el tiempo ni en los baños ni en el regreso de la oficina.
Dicen que Google sirve las mejores comidas de todo Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Al parecer, los fundadores de la compañía, Larry Page y Sergey Brin, querían que sus trabajadores fueran productivos y no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que le pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Y lo son.
Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta fresca y tentempiés. Todo gratis. Y hay 11 cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume ha sido cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales, y se animará la creatividad de los cocineros.
Cómo se organiza
El presidente, Eric Schmidt, cree que la compañía tiende de, forma natural, al caos. “En el día a día no estás muy seguro de lo que sucede. Este proyecto quizá se lance, este otro quizá esté en problemas, este otro es una nueva idea. Cada día miramos qué funciona y qué no”. En un día cualquiera, por ejemplo, Schmidt y su equipo han revisado los sistemas que utilizan en los centros de datos, los acuerdos en publicidad, y el funcionamiento de la niña bonita, YouTube, que acaba de ser adquirida por unos 1.600 millones de dólares. “Al final estamos todos cansados, nos vamos a dormir y, al día siguiente, hacemos lo mismo pero es completamente diferente. Sí quieres trabajar en algo creativo, porque sientes que tus ideas se escuchan”, detalla.
Los ingenieros confirman que ésta es una compañía distinta. Marissa Mayer, la vicepresidenta, lo explica dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien siempre supervisaba el trabajo de otro. “Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente y así hasta llegar al presidente”.
Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía aquí es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de la compañía en Nueva York. “Se tiene acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores”.
La forma en la que Google intenta fluir se llama “regla del 70-20-10”. Ésta es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, es decir, las búsquedas, Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios insertados en su buscador.
En la búsqueda de los nuevos productos revolucionarios con los que Google alimenta continuamente el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Investigan servicios no directamente relacionados con el buscador. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias entre medios de comunicación del mundo, o Gmail, el correo electrónico.
El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extraña, extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius Rex en uno de los jardines del campus.
Cómo se fomentan las relaciones personales
A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagos, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de lego, los patines para recorrer los pasillos o las lámparas de lava que adornan las mesas. Lo cierto es que toda la empresa parece un gigantesco y comodísimo hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, y hasta perros y fiestas. No hay horarios de trabajo, cada cual viene y va cuando se le antoja. Pueden vestir como les parezca, incluso en pijama o bermudas. Y todos los viernes se celebra el llamado TGIF o "Thank god its Friday" (gracias a Dios es viernes), y toda la empresa, incluidos los fundadores, se reúnen para cantar o comer. Google es flexible y generosa con sus cerebros. Pero también exigente.
No se contrata a cualquiera, para empezar. Un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. Además, el riguroso proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos de la computadora.
Cómo Google protege parte de su secreto
Para ser una empresa tan enamorada de los números, Google tiene alergia a develarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado de un miembro del equipo de relaciones públicas que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? No puede decirse. ¿Cuántos edificios hay en el complejo? Decenas. ¿Cuántos empleados hay en total en la compañía? Unos 10.000.
El secretismo de Google es otra de sus señas de identidad, y los ingenieros comulgan con este principio hasta el punto de negarse a desvelar en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa diferente.
Cómo busca Google
Louis Monier, creador del buscador Altavista, el líder hasta que apareció Google, ahora trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en internet, está en su mismo origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada. Pongamos que un internauta introduce la palabra Saturno en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o una marca de coches, si busca comprar o vender, quiere documentos o imágenes. Antes de Google, además, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta”.
Según asevera El País, los fundadores de Google investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo matemático. Volviendo al ejemplo, si uno busca datos sobre el coche Saturno, lo más probable es que quiera, en primer lugar, información oficial de la compañía, y no las miles de páginas que mencionan al planeta. Brin y Page decidieron que la mejor manera de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra.
Es probable, seguía el razonamiento, que las críticas o artículos que hablan de Saturno contengan enlaces a la página principal de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.
Fanáticos de la matemática, Sergey Brin y Larry Page, fundadores de la empresa, dieron vida al buscador a través de la patente 6.285.999 y, según revela el medio español, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros aunque, al parecer, deletrearon mal el resultado del cálculo. Era “Googol” en vez de “Google”.
Pero no fue necesario reformular esta identidad. De la mano de una página sencilla de manipular, desprovista de ornamentaciones, y fácil de cargar, ambos ejecutivos dieron con un activo que tuvo en el boca a boca a su principal herramienta de marketing. La publicidad dio su resultado y se ha traducido en cifras sumamente significativas para Google: 380 millones de usuarios al mes, U$S 9.000 millones en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones de dólares.
Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “coche” en Google, verá los enlaces patrocinados. Las empresas que se anuncian allí han pujado por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.
sábado, enero 27, 2007
A la hora de medir el consumo, el dia ya se estira a 43 horas
Recientes investigaciones revelaron que si se suman todas las actividades que la gente realiza en forma simultánea, la jornada se extiende casi al doble. Todo al mismo tiempo: trabajar, estudiar o ir de compras, y a la vez navegar por Internet, enviar mensajes de texto o hablar por celular
El día de 24 horas “está obsoleto”, concluyó el informe “It's a Family Affair: the Media Evolution of Global Families in a Digital Age”. El estudio recopiló datos de más de 4.500 hogares del mundo y fue desarrollado por OMD, la central de medios con presencia en 80 países que se enlista dentro del holding Omnicom.
INFOBAE profesional accedió en forma exclusiva a este estudio, como único medio argentino destacado en la Advertising Week, de Nueva York. El informe, también avalado y sponsoreado por Yahoo!, pretendió arrojar un poco de luz sobre el verdadero impacto de la tecnología en la vida cotidiana.
El gran dilema que se presenta a los publicitarios, marketineros y anunciantes es ¿cómo comunicarse con un consumidor que piensa y “vive” en un día que parece tener 43 horas? No se trata de una conclusión pretenciosa sino de la resultante de una simple suma.
Los investigadores notaron que si se ponían a sumar todas las actividades que la gente relataba que hacía durante una jornada común con el tiempo que le dedicaba a cada una de ellas el día literalmente se “estiraba” a las 43 horas. La sensación es que cada día vale casi por dos, o bien que en un día hay que apretar dos jornadas.
Superposición
La grilla de actividades a nivel global arrojó un panorama contundente. La suma de rubros tradicionales como dormir, trabajar, ir al colegio, cocinar, estudiar, estar con la familia o los amigos ya de por si está desmesurado ya que la gente dice dedicarle unas 26,3 horas por jornada.
A eso hay que sumarle unas 8,7 horas de interacción con los medios, ya sea televisión, radio, diarios, revistas o Internet.
Pero después aparecen otras 7,9 horas de “estar conectado” a través de mensajes de texto, celulares, MP3, videojuegos, blogs o mails. En total la gente reporta actividades que sumarían un día de 42,9 horas.
Multitask
No se trata por cierto de un error metodológico ni de una desviación de respuestas por parte de la gente, sino de una fotografía de la vida cotidiana a partir de la irrupción tecnológica en la vida cotidiana.
Por un lado, hay un hecho real y es que la gente está inmersa en el “multitask”, o sea que realiza varias tareas al mismo tiempo. Ésta tampoco es una conclusión caprichosa de los analistas de OMD, ya que en su reciente visita a Buenos Aires, Mainardo de Nardis, CEO de Aegis, otra de las principales centrales de medios del mundo, puntualizó al “multitasking” como uno de los signos distintivos de estos tiempos.
Retrato
El tiempo tiene un valor simbólico que va más allá de la suma horaria. Siempre existió la percepción de que hay minutos que son interminables y horas que se pasan volando. Pero con el desembarco de la tecnología en todos los planos de la vida cotidiana se sumó el hábito del consumo simultáneo.
Esto obviamente va calando más fuerte en las nuevas generaciones. Y a nadie le resulta alocada la imagen de un adolescente que mientras chatea, baja música de Internet, mira de reojo los apuntes de un examen y tiene capacidad hasta para hablar por teléfono y recibir un mensaje de texto por su celular, todo mientras por detrás el televisor sigue encendido, quizas en señales como MTV o Much Music.
Esto no es más que la evidencia de que, por lo general, todos los medios que se van sumando no hacen más que amplificar las posibilidades. Al irrumpir una nueva tecnología siempre aparece el discurso agorero de que se matará a la tecnología precedente, pero en verdad la historia muestra más bien una multiplicación de canales simultáneos.
Ni el cable mató al video ni este al cine ni Internet aniquiló a la televisión. Todo se va multiplicando y va conviviendo y sinergizándose en diferentes planos. Y esto mismo sucede en la cabeza de los consumidores. La multiplicidad de medios permiten exponenciar las posibilidades de conexión y permiten una simultaneidad de contactos antes impensables.
Encandilamiento
Esto trae aparejado un universo cada vez más difícil de abordar por parte de las marcas. Si ya se hablaba de la atención fragmentada y de la apatía hacia la publicidad convencional, observemos cuan complicado queda el panorama si tenemos en cuenta que el consumidor está cada vez más “entretenido” con nuevos recursos que lo distraen del encandilamiento que solía tener con medios convencionales como la televisión.
A eso le suma el cambio de roles en relación a quíen produce el contenido ya que la tónica de estos tiempos es que el consumidor tiene cada vez más autogestión de sus propios contenidos (blogs, fotologs, YouTube).
Fenómeno
La tecnologización de la vida cotidiana impulsa incluso la irrupción de conceptos del tipo “Familia 2.0” o “Marketing 2.0” (así fue bautizado el último congreso de la Asociación Argentina de Marketing Directo e Interactivo). Se trata simplemente de la extrapolación del mundo de Internet a otros planos de la realidad.
Cuando se habla de Web 2.0 se hace referencia al estadío actual, en el cual el usuario tiene mucho mayor dominio de la red en tanto los medios se han hecho más amigables como para que cada uno tenga presencia propia sin necesidad de ser un experto en software ni en redes.
“Es claro que dentro de un día de 43 horas las familias están haciendo esfuerzos para pasar un tiempo juntos. Por eso la publicidad debe ayudar a que la gente se encuentre y enriquezca sus vidas sin propulsar la fragmentación” argumentó Joe Uva, presidente y CEO de OMD Worldwide.
Para que no suene que entre medio de tanta virtualización se está perdiendo de vista la esencia, el proyecto OMD define a la Familia 2.0 como aquella en la cual “hay dos o más individuos que comparten una conexión de su corazón, su mente y su espíritu”.
Todo cambio tecnológico siempre genera temores y no faltan los que sacan conclusiones fatalistas y pronostican una deshumanización. Pero, parece que la gente toma toda de un modo menos dramático e incluso resalta su faceta positiva.
“De hecho, Internet y todos los nuevos medios son cruciales para que la familia se mantenga en contacto”, admitieron un 70% de los entrevistados en este estudio global de OMD y Yahoo! Un 29% de los padres dijo que los celulares les permiten tener un contacto fluido con sus hijos durante el día, y un 25% destacó que mejoraron las relaciones con sus vástagos a partir de la interacción a través de los mensajes de texto.
Democracia
Es que justamente el “desborde” tecnológico lleva implícita una revalorización de los ejes tradicionales. Wenda Harris Millard, chief sales de Yahoo!, destacó: “Hay un renovado compromiso por mantener algunas costumbres como compartir la cena o pasar tiempo juntos”.
La irrupción tecnológica también significó una democratización de la vida familiar. El saber, que siempre estaba anclado en el territorio de los progenitores, hoy puede revertirse.
Hoy el hijo puede ser el experto en buscar la información en Internet, el que se encargue de bajar las fotos digitales y el que realice el album familiar. La hija, la mejor en buscar las ofertas en un supermercado online o en encontrar un sitio de recetas. Esto se traduce en otro tipo de vinculaciones intrafamiliares, donde conviven modernos y antiguos formatos y también existe otro circuito de poder.
“En las Familias 2.0 el padre no siempre es el que sabe más, puede ser que no tenga la clave sobre cuál es el mejor reproductor de MP3 pero la hija puede asesorarlo porque se ha convertido en una experta en comparar precios online” desatcó Michele Madansky, vice president de sales research de Yahoo!
Equilibrio
Comprender cómo la Familia 2.0, que vive sumergida en un mundo virtual de 43 horas, interactúa entre si y con cada uno de los medios es clave para los responsables de marketing. El estudio sugiere que los productos y servicios que se posicionen como facilitadores de la búsqueda de equilibrio y balance tendrán una audiencia receptiva.
Igualmente, el camino se les dificulta a las marcas ya que justamente los nuevos medios nacieron con la impronta de la gratuidad y la publicidad no es recibida con resignación como sucede con los medios tradicionales.
Hay menos tolerancia a los avisos. Mientras la mayor parte de los de los entrevistados no se disguntan por los avisos en las revistas y en los diarios, se muestran reacios a soportar intrusiones de marcas en los MP3, celulares, videojuegos o blogs.
“Cuanto más personal sea el medio más rechazo hay por el aviso publicitario”, destacó Mike Hess, directorglobal de insight comunication de OMD.
Aquellos medios que se consumen en grupo, como la televisión, siguen teniendo un peso importante para influir a la familia como un todo. También se da en otros aspectos. En el caso de los recursos de uso más personal el consumidor solo admite aquellos mensajes que son de máxima relevancia para el específicamente.
Lo cierto es que hoy la generación de 18 a 34 años, que algunos la postulan como de la futura era 3.0, ya está armada con este bagaje tecnológico y eso definirá el mundo de la próxima generación de consumidores maduros.
Ellos hoy destacan (el 55%) que la tecnología es fundamental para mantenerse en contacto con sus amigos y la familia. Por otra parte, este mismo grupo etario reconoce que sus vidas sociales tienen otro vuelo y hasta un 36% admite que les permite hacerle frente a la timidez social.
Territorios
Las marcas tendrán entonces que delinear un nuevo mapa mediático donde los consumidores están cada vez más anclados en la tecnología tanto como fuente de información como de interacción con sus pares. Hasta ahora las marcas se metían en un territorio que era un feudo de los otros: eran los medios manejados por anunciantes que emitían de modo unidireccional.
Actualmente, las marcas pretenden inmiscuirse en medios que la gente usa para sus interacciones cotidianas con su propio mundo, son recursos que los comunican con su propio universo y que a su vez cada uno está en condiciones de modificar y ese no es un territorio fácil de conquistar.
Alicia Vidal
avidal@infobae.com
FUENTE: Infobae | Viernes 26 de enero de 2007
El día de 24 horas “está obsoleto”, concluyó el informe “It's a Family Affair: the Media Evolution of Global Families in a Digital Age”. El estudio recopiló datos de más de 4.500 hogares del mundo y fue desarrollado por OMD, la central de medios con presencia en 80 países que se enlista dentro del holding Omnicom.
INFOBAE profesional accedió en forma exclusiva a este estudio, como único medio argentino destacado en la Advertising Week, de Nueva York. El informe, también avalado y sponsoreado por Yahoo!, pretendió arrojar un poco de luz sobre el verdadero impacto de la tecnología en la vida cotidiana.
El gran dilema que se presenta a los publicitarios, marketineros y anunciantes es ¿cómo comunicarse con un consumidor que piensa y “vive” en un día que parece tener 43 horas? No se trata de una conclusión pretenciosa sino de la resultante de una simple suma.
Los investigadores notaron que si se ponían a sumar todas las actividades que la gente relataba que hacía durante una jornada común con el tiempo que le dedicaba a cada una de ellas el día literalmente se “estiraba” a las 43 horas. La sensación es que cada día vale casi por dos, o bien que en un día hay que apretar dos jornadas.
Superposición
La grilla de actividades a nivel global arrojó un panorama contundente. La suma de rubros tradicionales como dormir, trabajar, ir al colegio, cocinar, estudiar, estar con la familia o los amigos ya de por si está desmesurado ya que la gente dice dedicarle unas 26,3 horas por jornada.
A eso hay que sumarle unas 8,7 horas de interacción con los medios, ya sea televisión, radio, diarios, revistas o Internet.
Pero después aparecen otras 7,9 horas de “estar conectado” a través de mensajes de texto, celulares, MP3, videojuegos, blogs o mails. En total la gente reporta actividades que sumarían un día de 42,9 horas.
Multitask
No se trata por cierto de un error metodológico ni de una desviación de respuestas por parte de la gente, sino de una fotografía de la vida cotidiana a partir de la irrupción tecnológica en la vida cotidiana.
Por un lado, hay un hecho real y es que la gente está inmersa en el “multitask”, o sea que realiza varias tareas al mismo tiempo. Ésta tampoco es una conclusión caprichosa de los analistas de OMD, ya que en su reciente visita a Buenos Aires, Mainardo de Nardis, CEO de Aegis, otra de las principales centrales de medios del mundo, puntualizó al “multitasking” como uno de los signos distintivos de estos tiempos.
Retrato
El tiempo tiene un valor simbólico que va más allá de la suma horaria. Siempre existió la percepción de que hay minutos que son interminables y horas que se pasan volando. Pero con el desembarco de la tecnología en todos los planos de la vida cotidiana se sumó el hábito del consumo simultáneo.
Esto obviamente va calando más fuerte en las nuevas generaciones. Y a nadie le resulta alocada la imagen de un adolescente que mientras chatea, baja música de Internet, mira de reojo los apuntes de un examen y tiene capacidad hasta para hablar por teléfono y recibir un mensaje de texto por su celular, todo mientras por detrás el televisor sigue encendido, quizas en señales como MTV o Much Music.
Esto no es más que la evidencia de que, por lo general, todos los medios que se van sumando no hacen más que amplificar las posibilidades. Al irrumpir una nueva tecnología siempre aparece el discurso agorero de que se matará a la tecnología precedente, pero en verdad la historia muestra más bien una multiplicación de canales simultáneos.
Ni el cable mató al video ni este al cine ni Internet aniquiló a la televisión. Todo se va multiplicando y va conviviendo y sinergizándose en diferentes planos. Y esto mismo sucede en la cabeza de los consumidores. La multiplicidad de medios permiten exponenciar las posibilidades de conexión y permiten una simultaneidad de contactos antes impensables.
Encandilamiento
Esto trae aparejado un universo cada vez más difícil de abordar por parte de las marcas. Si ya se hablaba de la atención fragmentada y de la apatía hacia la publicidad convencional, observemos cuan complicado queda el panorama si tenemos en cuenta que el consumidor está cada vez más “entretenido” con nuevos recursos que lo distraen del encandilamiento que solía tener con medios convencionales como la televisión.
A eso le suma el cambio de roles en relación a quíen produce el contenido ya que la tónica de estos tiempos es que el consumidor tiene cada vez más autogestión de sus propios contenidos (blogs, fotologs, YouTube).
Fenómeno
La tecnologización de la vida cotidiana impulsa incluso la irrupción de conceptos del tipo “Familia 2.0” o “Marketing 2.0” (así fue bautizado el último congreso de la Asociación Argentina de Marketing Directo e Interactivo). Se trata simplemente de la extrapolación del mundo de Internet a otros planos de la realidad.
Cuando se habla de Web 2.0 se hace referencia al estadío actual, en el cual el usuario tiene mucho mayor dominio de la red en tanto los medios se han hecho más amigables como para que cada uno tenga presencia propia sin necesidad de ser un experto en software ni en redes.
“Es claro que dentro de un día de 43 horas las familias están haciendo esfuerzos para pasar un tiempo juntos. Por eso la publicidad debe ayudar a que la gente se encuentre y enriquezca sus vidas sin propulsar la fragmentación” argumentó Joe Uva, presidente y CEO de OMD Worldwide.
Para que no suene que entre medio de tanta virtualización se está perdiendo de vista la esencia, el proyecto OMD define a la Familia 2.0 como aquella en la cual “hay dos o más individuos que comparten una conexión de su corazón, su mente y su espíritu”.
Todo cambio tecnológico siempre genera temores y no faltan los que sacan conclusiones fatalistas y pronostican una deshumanización. Pero, parece que la gente toma toda de un modo menos dramático e incluso resalta su faceta positiva.
“De hecho, Internet y todos los nuevos medios son cruciales para que la familia se mantenga en contacto”, admitieron un 70% de los entrevistados en este estudio global de OMD y Yahoo! Un 29% de los padres dijo que los celulares les permiten tener un contacto fluido con sus hijos durante el día, y un 25% destacó que mejoraron las relaciones con sus vástagos a partir de la interacción a través de los mensajes de texto.
Democracia
Es que justamente el “desborde” tecnológico lleva implícita una revalorización de los ejes tradicionales. Wenda Harris Millard, chief sales de Yahoo!, destacó: “Hay un renovado compromiso por mantener algunas costumbres como compartir la cena o pasar tiempo juntos”.
La irrupción tecnológica también significó una democratización de la vida familiar. El saber, que siempre estaba anclado en el territorio de los progenitores, hoy puede revertirse.
Hoy el hijo puede ser el experto en buscar la información en Internet, el que se encargue de bajar las fotos digitales y el que realice el album familiar. La hija, la mejor en buscar las ofertas en un supermercado online o en encontrar un sitio de recetas. Esto se traduce en otro tipo de vinculaciones intrafamiliares, donde conviven modernos y antiguos formatos y también existe otro circuito de poder.
“En las Familias 2.0 el padre no siempre es el que sabe más, puede ser que no tenga la clave sobre cuál es el mejor reproductor de MP3 pero la hija puede asesorarlo porque se ha convertido en una experta en comparar precios online” desatcó Michele Madansky, vice president de sales research de Yahoo!
Equilibrio
Comprender cómo la Familia 2.0, que vive sumergida en un mundo virtual de 43 horas, interactúa entre si y con cada uno de los medios es clave para los responsables de marketing. El estudio sugiere que los productos y servicios que se posicionen como facilitadores de la búsqueda de equilibrio y balance tendrán una audiencia receptiva.
Igualmente, el camino se les dificulta a las marcas ya que justamente los nuevos medios nacieron con la impronta de la gratuidad y la publicidad no es recibida con resignación como sucede con los medios tradicionales.
Hay menos tolerancia a los avisos. Mientras la mayor parte de los de los entrevistados no se disguntan por los avisos en las revistas y en los diarios, se muestran reacios a soportar intrusiones de marcas en los MP3, celulares, videojuegos o blogs.
“Cuanto más personal sea el medio más rechazo hay por el aviso publicitario”, destacó Mike Hess, directorglobal de insight comunication de OMD.
Aquellos medios que se consumen en grupo, como la televisión, siguen teniendo un peso importante para influir a la familia como un todo. También se da en otros aspectos. En el caso de los recursos de uso más personal el consumidor solo admite aquellos mensajes que son de máxima relevancia para el específicamente.
Lo cierto es que hoy la generación de 18 a 34 años, que algunos la postulan como de la futura era 3.0, ya está armada con este bagaje tecnológico y eso definirá el mundo de la próxima generación de consumidores maduros.
Ellos hoy destacan (el 55%) que la tecnología es fundamental para mantenerse en contacto con sus amigos y la familia. Por otra parte, este mismo grupo etario reconoce que sus vidas sociales tienen otro vuelo y hasta un 36% admite que les permite hacerle frente a la timidez social.
Territorios
Las marcas tendrán entonces que delinear un nuevo mapa mediático donde los consumidores están cada vez más anclados en la tecnología tanto como fuente de información como de interacción con sus pares. Hasta ahora las marcas se metían en un territorio que era un feudo de los otros: eran los medios manejados por anunciantes que emitían de modo unidireccional.
Actualmente, las marcas pretenden inmiscuirse en medios que la gente usa para sus interacciones cotidianas con su propio mundo, son recursos que los comunican con su propio universo y que a su vez cada uno está en condiciones de modificar y ese no es un territorio fácil de conquistar.
Alicia Vidal
avidal@infobae.com
FUENTE: Infobae | Viernes 26 de enero de 2007
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